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企业数字化转型的三大奥秘——访中国人民大学商学院教授、中国人民大学中国企业创新发展研究中心主任姚建明

时间:2019年01月09日 信息来源:经济网-《经济》杂志 作者:黄芳芳 【字体:

姚建明:企业数字化转型的三大奥秘

    近期,以共享经济为代表的ofo出现了上千万用户排队退押金的现象,同时,法院对东峡大通(北京)管理咨询有限公司及管理者戴维作出了“限制消费令”。以新零售为代表的盒马鲜生也被媒体曝光员工更换过期食品标签。昔日为人们津津乐道的新经济模式为何乱象丛生?这是因为创新的模式在发展过程中出现了瓶颈,还是企业管理不当导致的呢?
 
    数字经济环境带来的挑战
 
    “在数字经济快速发展的过程中,新兴企业的商业模式及其经营管理过程中出现的一些问题,往往是由于企业管理者或创业者重技术、轻管理所导致的。”中国人民大学商学院教授、中国人民大学中国企业创新发展研究中心主任姚建明在接受《经济》记者专访时表示,企业管理是一门综合性学科,它涉及企业的战略层、策略层以及运作层等多个层面,企业文化、战略、组织、供应链、公司治理、领导、人力、财务、信息化、采购、生产、服务、营销、客户关系、商务谈判、合同签订、跨国经营等,都属于企业管理研究的领域。
 
    伴随着互联网的广泛应用,数字经济迅速兴起。1995年以后,网络日益普及,为生产者与消费者之间搭建了新的桥梁。近十多年来,随着移动互联网的发展,手机等智能终端被广泛应用,为企业获取消费者的需求数据提供了便利,数字经济的发展也初具雏形。
 
    特别是近5年来,数字经济受到的关注度越来越高。2015年李克强总理在两会上提出“互联网+”的管理创新思维,也真正反映出了数字经济的本质和逻辑。姚建明教授在与企业家交流时发现,很多企业在数字化转型过程中会面临一些困惑并遇到困难。因此,近些年他重点从企业管理创新的视角研究了我国企业如何进行数字化转型的问题,提出在数字经济时代,企业通过管理创新和运用数字技术顺利转型的一系列有价值的思路。
 
    首先,数字经济转型和企业数字化转型有哪些联系?姚建明教授认为,前者围绕的主体是产业和社会,后者的主体则是企业。事实上,数字经济的转型最终要落到企业层面,否则无法真正落地。因此,数字经济转型可以从企业数字化转型进行探讨和研究。也就是说,无论是传统环境还是数字化环境,企业都面临战略、组织、人力、生产经营管理等各个环节的转型与创新。在数字经济环境下,如何对企业经营管理各个层面的各个方面进行适宜、合理、有效的转型、变革与创新,是产业界、学术界、个体企业乃至整个社会所面临的挑战。
 
    企业数字化转型的内涵和本质
 
    当前,很多试图进行数字化转型的企业只把目光聚焦在大数据等新兴技术上,但实际上企业转型最匮乏的是管理逻辑。在近些年,出现了诸如大数据、云计算、物联网、人工智能、区块链、共享经济、智慧服务、工业互联网等几十个新的热词。在姚建明教授看来,对这些热词的理解可以从供和需两个商业活动的基本方面来把握。在这些热词中,智慧服务、新零售、共享经济等可以站在消费者的价值创造视角进行重点关注的模式。例如,从传统零售演进而来的新零售,其本质是数字经济背景下的买卖,而共享经济本质上则是数字经济背景下的租赁。人工智能、区块链、大数据等更多的作用则是为供给方创造价值的新理念和技术手段。比如,供给方使用区块链技术可以更有效地保证供应链上的相关信息不被篡改。再如,智慧物流可以在为消费者提供个性化物流服务的前提下,有效地提升供应链的运营效率等。
 
    从供给方和需求方的视角来划分,我们可以从现象背后看到本质,不至于新的数字经济概念或模式一出现,企业就盲目跟风。因此,无论是新零售、共享经济,还是智慧服务;无论是买卖,还是租赁,二者殊途同归都是要为消费者带来价值,而针对不同的消费者,显然价值是个性化的。因此,对于企业而言,数字化转型的本质也就是如何在数字经济环境下给消费者创造个性化价值的问题。
 
    举例来说,我们对新零售的界定和把握需要从3个核心要点入手:一是,它提供了新模式,即为消费者提供新的购物体验和价值。二是,支撑新模式背后的企业管理逻辑。三是,支撑新模式的数字技术。显然,基于大数据的预测技术,是实现新零售的关键支撑技术。在传统背景下,企业因获取数据较为困难,缺乏数据积累,无法从数据中挖掘更多的商业价值。有了数字化网络和移动终端以后,获取各种数据更加容易。基于消费者需求的历史数据便可以轻松地对企业经营管理中的若干重要问题进行预测。例如,传统管理学中经典的“报童问题”,实际上是当前企业数字化转型中若干关键问题的缩影。比如,在数据的支撑下,盒马鲜生可以预测出某区域某个店铺所需的某种商品品类的进货数量、进货时间、储存时间、配送路径等一系列生产经营活动的关键控制点,而对这些控制点的准确把握才能有效地支撑新零售模式试图给消费者带来的高度个性化的体验价值。
 
    再以制造企业青岛红岭集团为例,这是一家服装定制型的生产企业,用户可在手机APP上自行选择服装款式、尺寸、颜色等并下订单。当用户下单以后,手机终端能及时地把订单信息传递到各个生产环节,包括从原材料采购到制板、剪裁、缝制、包装、发货等价值链的各个环节。这些传统生产过程中的环节将在数据的驱动下联动起来,一方面,为消费者提供更好的体验价值,如可选择余地多、服装交货速度快、价格适宜等;另一方面,对传统生产组织流程进行了重新梳理和优化。
 
    因此,在探讨任何一个企业的数字化转型时,必须从两个方面入手:一是探讨新的管理逻辑;二是从数字技术上探讨如何支撑新的管理逻辑。
 
    以青岛红岭集团为例,从管理逻辑来看,它在提供个性化产品和服务的过程中,必然要涉及战略、供应链、组织、人力、财务、流程等一系列管理问题。因而,企业需要从战略、运营、供应链物流、信息化的搭建、流程的优化等方面进行重新梳理。而一旦在管理逻辑上梳理清楚后,就需要企业研究如何从数字技术上对管理逻辑进行支撑的问题了。
 
    事实上,不论对生产企业还是服务企业而言,都要从管理逻辑和数字技术逻辑上进行梳理,企业的数字化转型实践才能成功。
 
    企业数字化转型的实现路径
 
    从上述的两个案例来看,企业的数字化转型,需要从3个层面入手:一是,在战略和商业模式上的新探索。企业的战略定位和商业模式的探索应侧重于如何为消费者提供满意的个性化的体验价值。二是,要想为消费者提供满意的个性化的体验价值,一定要考虑如何支撑该模式的实现和运转。这需要从管理逻辑和数字技术逻辑两个方面入手:在管理逻辑方面,需要深入地对企业管理各领域进行研究,进行思维、理论与方法的变革;在数字技术逻辑方面,需要探讨如何将数字技术应用到管理逻辑之中,并发挥出支撑作用。三是,在资源获取、配置和利用上,需要考虑如何有效支撑管理和技术逻辑上的转型需求。
 
    姚建明教授特别强调,如果上述3个层面中的任何一个环节缺失或有疏漏,都有可能引发问题出现。譬如,共享单车最关键的问题是它带来的体验价值与管理规范之间的冲突。它与共享充电宝不同,充电宝使用的场景是固定的区域,如餐馆、咖啡厅、写字楼、酒店、景区等,管理起来非常方便,能有效地解决便利客户使用与规范管理之间的冲突。但是在全社会流动的共享单车,很难解决这一冲突。因此,任何数字经济模式都需要平衡便利化(消费者的个性化体验价值)和管理的规范化和效率化(供给方的资源联动和有效管理)之间的矛盾。企业管理者应认识到数字经济带来的个性化体验价值应该是分等级的,若完全满足消费者的个性化需求,必然会导致企业面临高成本和高风险,也将导致它不可能长期发展下去。
 
    再如,对于超大城市而言,电商企业为了快速送货,便利消费者,需要在城市里建设仓库,但这与城市政策、规划可能会有冲突。其实,不论在传统经济环境下还是数字经济环境下,供需之间永远有矛盾需要协调。未来,企业不仅要整合自身的以及供应链中的资源,还要整合社会相关资源,二者共同搭建一个新的价值网络,才能真正为消费者带来个性化的体验价值。事实上,智慧城市、智慧交通、智慧政务等与企业数字化转型的成功密不可分。它们都是智慧社会的不同关注领域,只有打通了上述各个领域,智慧社会才能真正实现。
 
    “在我看来,一家企业若想走得远,首先要有明确的战略定位和商业模式,合理的商业模式能够为消费者和企业自身带来价值。其次商业模式的落地需要梳理管理逻辑和数字技术逻辑来进行支撑。最后,企业还需要整合和利用各类内外部资源,包括企业资源、社会资源、政府资源、公众资源、无形资源等进行模式的实现。”姚建明教授如是总结。
 
    观点
 
    中央财经大学副教授、中经数字经济研究中心执行主任陈端:
 
    无论是滴滴安全事件、OFO 押金事件、盒马过期食品事件引发的公共舆情,还是临近岁末新经济公司市值暴跌大举裁员带来的寒意都提醒我们:在黑天鹅频出、灰犀牛盛行的今天,审时度势保持战略上的前瞻力,慎思笃行保持战术上的执行力,明辨是非守住社会责任的底线,都成为新经济企业健康可持续发展的前提基础。数字经济打破了传统的行业藩篱与虚拟实体的简单二分,整个社会经济系统和社会文化治理系统交融共振,需要有更大的格局,立足时间轴线上持续演化的大生态视野来思考和把握产业的动态发展,需要洞察人性识别新技术促发的新需求,以新技术拉动管理流程的精细化,以新管理推进要素资源整合的最大化。因而,企业数字化转型,其命维新,道阻且长。

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